Changement de culture manageriale via le développement commercial

Fiche de synthèse

Secteur d’activité du bénéficiaire	Banque Assurance
Objet du projet	Développement commercial – Développement des ressources commerciales
Durée du projet	5 mois (+ 5 mois de suivi)
Volume de l’accompagnement	500 jours-homme
Taille de l’équipe	6 consultants (+ 5 ressources mises à disposition par le client)

Description

En soi, ce projet représente un magnifique exemple de gestion du changement, depuis le commanditaire jusqu’aux couches les plus opérationnelles de l’organisation.

Dans le cadre de sa diversification vers les produits bancaires, le client a souhaité que nous accompagnions sa structure commerciale (encadrants et encadrés) dans le lancement effectif de ces nouveaux produits. Il faut savoir que l’approche commerciale d’un produit bancaire est diamétralement opposée à celle qui prévaut pour un produit d’assurance, d’où l’extrême résistance au changement qu’il a rencontrée suite à l’annonce de la diversification.

Notre mission fut de garantir la réalisation des objectifs commerciaux liés aux nouveaux produits à travers le coaching et l’accompagnement tant des commerciaux que de l’ensemble de leur ligne hiérarchique. En tout, sont concernés :

• 1 Directeur Commercial,
• 9 Responsables Départementaux,
• 32 Inspecteurs Commerciaux
• et 360 commerciaux.

Déjà avant l’introduction des nouveaux produits, la performance commerciale générale laissait à désirer. Les commerciaux étaient encadrés par des managers formés à une approche agressive du management. Il était attendu de ces manageurs de développer les compétences et les performances des commerciaux (sédentaires et itinérants), mais l’approche manageriale tenait plus du « drill » d’un « sergent major » que du développement intelligent et sensible des compétences.

Réalisations et indicateurs de performance

Conception du projet et construction des outils d’accompagnement

La première chose fut d’identifier les besoins précis à couvrir.

En partant, d’une part des premiers constats posés par l’entreprise et d’autre part d’un ensemble de convictions existantes, nous avons défini ensemble une série d’axes d’accompagnement et de messages à faire passer.

Nous avons organisé 14 ateliers centrés autours de 4 thèmes, ateliers où furent invités des membres de la ligne hiérarchique. Le but poursuivi fut :

• de définir précisément le dispositif devant être mis en place
• tout en provoquant les premières prises de conscience permettant d’entamer le long et lent processus de changement

Il est sorti de ces ateliers :

• un « nouveau » système de pilotage opérationnel avec, entre-autre :
  • des lancements de journée
  • des appels de supervision
  • des réunions opérationnelles
  • des indicateurs et leur remontée quotidienne
• pour le premier niveau de management :
  • de l’accompagnement à réaliser sur les opérationnels
  • un agenda-type
• une pratique et des postures commerciales uniformes

Une fois le dispositif final établi, nous avons conçu le programme et les outils d’accompagnement, dont le rapport d’accompagnement.

Formation de l’équipe d’intervention

Pendant que le personnel était informé par sa hiérarchie de la mise-en-œuvre d’un plan d’accompagnement et qu’il recevait les dates des interventions, l’ensemble de l’équipe « terrain » (soit 5 consultants et 5 membres du personnel), l’équipe interne devant prendre le relai en fin de projet (soit 5 autres membres du personnel) et les commanditaires du projet prirent part à un séminaire d’une semaine qui les a formé au contenu et à la méthode.

Ce fut le deuxième grand moment dans le processus de changement. Dorénavant, grâce aux ressources internes mises à la disposition du projet, ce sont des « collègues » qui allaient apprendre aux commerciaux comment travailler autrement, à développer leur art de la vente et à intégrer les nouveaux produits.

Au cours de ce séminaire, l’accent fut particulièrement mis sur la dimension « psychologique » de la conduite du changement.

Organisation de l’intervention

Pour opérer le changement, l’idéal est de « changer dans la continuité » ou « changer dans le respect de la résistance ».

L’une des premières formes de résistance qui s’éleva fut celle de l’adoption du planning des accompagnements. Au final, cette mission fut physiquement très pénible pour les consultants car, tous les soirs, après une journée de plus de douze heures d’accompagnement et de production de rapport, ils durent prendre la route pour se rendre au lieu de rendez-vous du prochain accompagnement. Les sites étaient distants en moyenne de 250 à 500 kilomètres.
Mais cette fatigue a payé puisqu’on pu ainsi offrir 10 journées complètes d’accompagnement individuel à chacun des manager de premier niveau.

Mode d’intervention & documentation

Cycle de formation

Avant d’accompagner la ligne hiérarchique sur le terrain, il a reçu 4 demi-journées de formation. Elles avaient pour thème :

1. Introduction au management et à la conduite du changement
2. Pilotage opérationnel
3. Développement de la compétence et des performances opérationnelles
4. Organisation des agences et suppression des tâches administratives à faible valeur ajoutée

Accompagnements

Au sens strict, les accompagnements étaient composés de 4 grands moments :

• Accompagnement du Responsable Départemental ou de l’Inspecteur Commercial dans ses actes de management. Au-delà de la conformité de la mise-en-œuvre du nouveau système de pilotage, le manager recevait des conseils spécifiques liés à son mode de management. De plus, nous l’accompagnions à la résolution de problèmes jugés par lui délicats. En ce sens, ce fut un véritable coaching.
• L’heure de table était consacrée à une formation commerciale des employés de l’agence visitée.
• Le début d’après-midi était consacré à l’observation et l’accompagnement des commerciaux sédentaires
• Le rapport était produit en milieu d’après-midi.
  Il était présenté et débattu en début de soirée avec le manager, avant d’être remonté au Directeur Commercial.

Cette dernière phase prenait toujours beaucoup de temps. Il n’était pas rare de commencer à 16 heures pour terminer vers 20 ou 21 heures. Ces moments réclamaient beaucoup d’énergie et de concentration car c’était vraiment à ce moment-là qu’on pouvait capitaliser les acquis de la journée.

Les progrès n’ont pas tardé à apparaître. Ils étaient visibles d’un rapport à l’autre, en particulier dans les longs tableaux de scoring que nous avions construit.

Ce qui est intéressant de pointer, c’est que le format de ces accompagnements et le fait de travailler avec les manager et les commerciaux sur le vécu de la journée ont permis de changer au-delà des espérances. Tout le projet s’en est d’ailleurs ressenti en bien. Les convictions qu’avait la ligne hiérarchique au départ ainsi que son style de management initial se sont vus battus en brèche par le nouveau regard posé sur les mêmes événements. De nouvelles approches et de nouvelles stratégies d’accompagnement des commerciaux ont vu le jour.

Résultats obtenus

Bien qu’en la matière il est difficile de mesurer les choses, les scorings individuels montrent un net progrès formel. Mais c’est surtout à la lecture des commentaires et de la matière spécifique laissée derrière nous à la fin de chaque accompagnement qu’on mesurer l’ampleur du changement. Au final, ce sont bien leurs convictions qui ont changé pour d’autres plus performantes.

Alors que la vente des nouveaux produits bancaires stagnait à un niveau frôlant le zéro depuis leur introduction, on a vu ces chiffres décoller. En quatre mois, ils avaient réalisé 40% de l’objectif annuel, ce qui est un excellent résultat lorsqu’on sait qu’il y a dans tout développement une courbe d’apprentissage.