Développement d’une nouvelle activité bancaire

Fiche de synthèse

Description

Préalablement au projet, nous avons :

• cartographié quelques-uns des processus existants,
• cartographié le système de gestion opérationnelle existant,
• tenu des entretiens structurés,
• observé les opérations
• mené quelques analyses statistiques

À la fin de l’analyse, les constats furent les suivants :

• l’observation montre que l’utilisation du temps par les conseillers commerciaux (11 à 29% de temps commercial effectif – 31 à 60% de temps perdu) n’est pas conforme aux meilleures pratiques observées dans le métier
• les analyses statistiques montrent aussi que les agendas commerciaux ont un taux moyen de saturation (taux de rendez-vous) de 13% !
• les processus de vente et de montage technique sont compliqués. Ils favorisent l’extension des plages de temps consacrées à des activités de traitement administratif, au détriment de la vente. L’outil GRC n’est pas ou très mal renseigné, le rendant inopérant
• pas de pilotage opérationnel effectif
• les outils de suivi et les données chiffrées mises à disposition des agences sont pléthoriques et difficile à exploiter
• les objectifs de la direction sont insuffisamment déclinés sur le terrain : les divers responsables ont l’impression d’être confrontés à une série d’objectifs superposés, sans priorité claire
• la maîtrise des produits proposés est insuffisante, notamment en ce qui concerne l’offre bancaire
• pas de capitalisation des meilleures pratiques ni d’accompagnement transversal, ce qui provoque de grosses variations de performances d’une agence à l’autre
• les actions publicitaires sont systématiquement utilisées pour « refaire le retard », et se substituent au management local

Le démarrage de la mission fut houleux. Trois raisons à cela :

• la carence d’information structurée et d’objectifs clairs de la part de l’entreprise à l’encontre de son personnel
• le périmètre de la mission ne fut pas le périmètre de l’analyse, même si des similitudes opérationnelles fortes existaient
• le caractère fort du manager en place ainsi que son sentiment de bien faire, sentiment relayé par une organisation administrative personnelle sans faille

Habituellement, la période d’analyse enclenche le processus de changement. Au moment où la mission débute, le personnel a déjà un premier vécu qui a créé en lui le besoin de changement. Nous partions avec ce handicap.

Le premier travail fut donc de faire prendre conscience de la situation en suivant le sens de la résistance. Nous avons demandé au personnel de dresser la liste exhaustive de ses activités, avec les volumes et les temps unitaires correspondants. Dans le même temps, nous nous sommes mis à observer les opérations et à exprimer nos étonnements tout en cherchant à en comprendre la cause. En réponse aux explications avancées par le personnel, nous lui avons demandé de nous apporter les éléments de preuve qui puissent nous permettre de valider les causes.

Ensuite, nous avons construit ensemble les différentes solutions qui furent proposées puis nous les avons mises en œuvre. C’est ainsi que nous avons :

• dressé une cartographie des améliorations des performances
• analysé le flux agence et l’avons optimisé
• redéfini l’organisation des agences principales pour en faire un véritable outil de vente
• redessiné certains flux commerciaux et conçu de nouveaux circuits commerciaux ou de nouvelles pratiques commerciales pour les clients, dans un esprit CRM
• fait évoluer leur compréhension de l’outil CRM mis à leur disposition ainsi que l’importance de le renseigner exhaustivement
• fait évoluer leur conscience d’être dans un processus qui dépasse le périmètre de leur agence ; ce faisant, nous avons développé leur sens de la coopération, en particulier avec les services en amont
• fait évoluer les postures, les réflexes, les techniques et la pratique commerciaux (ex : expression positive, AIDDA, Technique d’argumentation, gestion et développement de portefeuille, gestion de la clientèle, « chasse en meute » … )
• optimisé le temps commercial
• développé l’art de cibler la clientèle
• développé un dispositif de gestion opérationnelle comprenant :
  • des objectifs hebdomadaires individuels et collectifs
  • des indicateurs individuels remontés quotidiennement
  • des réunions de lancement de journée
  • des réunions opérationnelles hebdomadaires
  • un agenda-type pour le manager de proximité
  • un plan d’actions
• conçu un système de développement structuré des compétences
• mis de l’ordre dans les activités administratives, en réassignant bon nombre de tâches à leur propriétaire légitime (en général le back-office dans lequel les commerciaux n’avaient plus confiance)

À deux semaines de la fin de la mission, alors que c’était une recommandation forte de notre part, le manager de proximité refusait toujours de passer du temps sur le terrain au prétexte qu’il faisait confiance à son équipe. Il était convaincu d’avoir une bonne équipe, travailleuse et soudée.

Comme cela arrive souvent sur les projets de longue haleine, un événement s’est produit deux semaines avant la fin de la mission : un conflit larvé a éclaté entre deux agents commerciaux faisant d’énormes dégâts au sein de l’équipe. Cet épisode a brisé en mille morceaux la conviction du manager, qui, depuis, a compris l’intérêt de sa présence sur le terrain ainsi que les priorités de sa mission.