Pilotage du soutien aux opérations

Fiche de synthèse

Description

L’entreprise a demandé notre concours pour mettre sur pied les tableaux de bord opérationnels de son Département de Soutien Opérationnel (DSO).

Il s’agit d’une entreprise hyper-organisée possédant un niveau de compétence très élevé. Tout est sous contrôle. Elle est capable de fournir n’importe quel chiffre ou statistique à la demande. Pourtant, justement à cause de cette masse d’information et de ce qu’elle réclame comme énergie à rassembler, le pilotage opérationnel s’en est ressenti.

Les seuls délivrables attendu de la mission sont les tableaux de bord. Pour les managers, il s’agissait de :

• garantir un déroulement de journée conforme aux prévisions
• être capable de prendre des actions correctives de façon anticipée
• être en maîtrise de l’activité, être en posture de pilotage

Au cours des séances de travail, il s’est rapidement dégagé que, si les managers étaient très bien formés et avaient des réflexes professionnels largement supérieurs à la moyenne, ils étaient aussi enfermés dans leur souci de précision.

Le plus difficile fut donc de faire évoluer leur conception de la pratique opérationnelle management.

Pour y parvenir, nous avons privilégié le travail en face à face. Nous avons choisi de construire les tableaux de bord ensemble afin de prendre leur construction comme base de réflexion et de découverte. Chemin faisant, les managers se sont rendus compte qu’un certain nombre d’indicateurs n’étaient pas très réactifs ou n’apportait pas d’indication quant à la posture à adopter ou la décision à prendre. Ils opéraient comme « un constat de décès ».

Au fur et à mesure, ils ont remis en question leur vision du monde et leurs indicateurs. Ils ont ainsi appris à travailler avec des indicateurs « précisément faux mais globalement juste ». Ils ont appris à tirer du sens et à interpréter ce qui peut être observé sans traitement à même le flux.

Grâce à l’excellente qualité des managers, il a été possible d’opérer rapidement le changement.

Dans la demande initiale de l’entreprise, le directeur du département devait lui-aussi disposer d’un tableau de bord opérationnel. Ensemble, nous avons recadré sa demande de façon à lui fournir un système en adéquation avec son rôle et ses responsabilités. Nous avons créé un système d’escalade graduée sous forme de journal pouvant être transposé par la suite dans un outil informatique à développer.

Chemin faisant, nous nous sommes rendu compte que le département souffrait du rapport de force qui s’exerçait entre lui et les départements qu’il soutient. Nous lui avons proposé de passer d’une logique de coût à une logique de prix, avec un prix différencié par prestation et qualité de prestation. Ainsi une même prestation réalisée avec une garantie « J-1 » serait tarifée plus cher que si elle l’est avec une garantie « J-3 ».

Le département fournissait d’immenses efforts pour réduire ses coûts tout en répondant aux exigences de plus en plus coûteuses des clients internes. De plus, ces derniers avaient une fâcheuse tendance à s’ingérer dans la gestion du département en imposant des choix ou des solutions.

Le choix de travailler avec un prix de cession plutôt qu’en coûts permit de rejeter les conséquences opérationnelles du comportement des clients internes sur leurs départements respectifs. Dorénavant, les clients doivent apprendre à résoudre leurs problèmes, à être plus rigoureux et mieux organisés s’ils veulent terminer l’année dans le budget qui leur est alloué.