Optimisation d’une plateforme de télévente

Fiche de synthèse

Description

Ce projet est un bon exemple de notre capacité à opérer le changement … hors périmètre d’intervention.

Le projet s’inscrit dans un contexte « houleux » dus à la mise en œuvre d’un vaste plan ayant pour but de transformer la plateforme téléphonique, jusqu’ici dédiée au débordement (réception d’appels) en une plateforme dédiée à la télévente (PTv). Qui plus est, cette plateforme sera désormais mises en concurrence commerciale avec les Directions Commerciales Régionales.
Ce changement s’accompagnait d’une restructuration. Certains collaborateurs, réticents à l’émission d’appel mais malgré tout performant, furent réaffectés à la nouvelle plateforme téléphonique dédiée au débordement. D’autres, peu performants, furent remerciés. Pour compenser ces pertes d’effectifs et monter en puissance, la nouvelle plateforme recrute à tour de bras.

Enfin, une nouvelle directrice, sans aucune expérience de la gestion d’une plateforme téléphonique, prend ses fonctions. Élément de contexte important, juridiquement, la plateforme téléphonique est une entité à part entière, même si, fonctionnellement, elle dépend de la Direction de l’Action Commerciale (DAC).

L’avenir nous a confirmé que ce mode de fonctionnement a été inspiré par des considérations bassement carriériste d’un acteur majeur mais externe au projet : le Directeur de la DAC.

Un faisceau de présomption fort nous laissait à penser que l’essentiel des problèmes reposait sur la relation DAC – PTv. C’est pourquoi l’une des premières choses que nous ayons fait valider par l’entreprise, c’est un nouveau mode de fonctionnement, à la fois sain et équitable, entre les deux partenaires. En substance, la DAC se cantonait dorénavant à se prononcer sur l’« opportunité » de mener une action alors que la PTv acquérait le droit de s’exprimer sur sa « faisabilité opérationnelle ». Ceci fait, nous rendions les rênes à la nouvelle directrice, ce qui lui permit de gérer son périmètre en toute indépendance.

Ce ne fut que le premier pas. Grâce à ce mode de fonctionnement, nous venions de placer un filtre à l’entrée de la plateforme pour qu’elle ne soit plus rendue responsable des conséquences opérationnelles dues aux mauvaises pratiques ou à un travail non conforme de l’amont. Cela, non seulement, permit de clarifier la situation, mais aussi de dresser un inventaire plus fin des problèmes qui ont leur origine sur la plateforme et ceux qui proviennent de l’amont.

Après inventaire, il apparut que la plateforme souffrait :

• de son organisation
• de son manque de maturité dans la pratique du management
• de la carence en compétences du personnel
• du manque de motivation de son personnel, voire de sa démobilisation
• de la très grande jeunesse de son personnel, et par là d’un manque de maturité professionnelle (moyenne d’âge : 25 ans).

Par ailleur, la plateforme avait à souffrir :

• de la construction des campagnes
• des objectifs posés qui se révélèrent irréalistes, voire totalement impossibles
• de la qualité des scripts offerts
• du manque d’information et de formation avant les campagnes …

Au cours de la mission, nous avons développé pour la plateforme :

• son système de gestion opérationnelle construit autour de 4 boucles :
  • fixation des objectifs – suivi des résultats
  • gestion de l’activité
  • gestion des ressources
  • gestion des compétences
• ses indicateurs et ses outils de pilotage
  dont l’outil de pilotage de l’activité quotidienne des conseillés, outils mesurant tant la productivité que la performance
• sa pratique du management :
  • en la faisant évoluer d’une gestion de l’activité vers une gestion de la performance,
  • en remettant les managers de proximité sur le terrain
    (chose qui fut faite « physiquement » en sortant leurs bureaux de leurs cages en verre et en les plaçant en plein milieu du plateau téléphonique)
  • en donnant les moyens à la PTv d’être dans une logique de gestion croisant la charge à sa capacité
    (le travail qui était confié à la PTv avant notre arrivée était l’équivalent en charge du travail de 71 personnes alors qu’elle ne possédait que 20 téléopérateurs)
• son système de développement des compétences
• ses flux opérationnels internes
  (et nous l’avons invité à exprimer ses besoins puis à construire le flux en amont avec la DAC afin d’assurer une bonne qualité de service)
• des actions devant mener à un accroissement de la maturité professionnelle de la population
• son organisation interne
• l’organisation opérationnelle des campagnes
• un outil informatique d’enregistrement et de suivi des performances alimentant les divers tableaux de bord et donnant un feed-back en temps réel aux téléopérateurs

Parallèlement à ces travaux, nous avons :

• mis l’accent sur le changement d’un certain nombre de paradigmes handicapant
• chassé le gaspillage des ressources grâce à une meilleure affectation horaire des ressources aux campagnes en cours en fonction des publics ciblés.

Grâce à une attitude professionnelle stricte ainsi qu’une pratique normée et mesurée de sa gestion, la PTv a contraint et aidé la toute puissante DAC à résoudre ses problèmes et surtout combler ses lacunes. Elle l’a invité à revoir sa façon de travailler et sa manière de penser avec pour résultat une efficacité globale accrue.
La plateforme a récupéré en 5 mois 60% du potentiel de productivité inexploité. Compte-tenu de la façon dont le système de mesure est construit, la performance de croisière se situe à 80%. Elle a donc fait les trois quart du chemin.