Productivité à l’hôpital

Fiche de synthèse

Description

Dans ce projet, il y a de quoi être fier des résultats, puisqu’on livrera 150% des économies fixées et ce dans le tiers du temps.

Nous sommes invités à poser un diagnostic puis à intervenir sur un hôpital dans le cadre de l’introduction de la « Tarification À l’Acte » (TAA) décidée par l’État français pour contenir le coût de la santé.

L’analyse préalable met en évidence les problèmes classiques à toute organisation :

• beaucoup d’improductivité (de 33 à 66%)
• des flux engoncés et des interfaces mal gérées, ce qui avait des conséquences fâcheuses sur les patients
• des coûts de soins trop élevés
• d’énormes gaspillages
• un management totalement absent et inopérant
• des luttes de pouvoir entre les différents corps de métiers (appartenant des structures et répondant à des hiérarchies différentes)
• des dysfonctionnements dramatiques en termes de prestation de soin

Pour remédier à cela, une équipe de 9 consultants est dépêchée. La mission globale est planifiée sur 9 mois. Le projet fermera au bout de 3 mois à cause de la lutte syndicale qui oppose les divers corps de métier à l’État français et de la mauvaise gestion de cette crise indépendante du projet par la direction de l’établissement.

Nous intervenons sur la logistique. Objectif : trouver € 800 000,00 d’économie sur base annuelle sur l’ensemble de la logistique avec un impact positif sur la qualité des prestations au patient.

La logistique comprend :

• des transports
• une cuisine
• un self
• des magasins (dont un magasin alimentaire)
• un office-relais

Nous commençons par la cuisine, ou plus exactement le flux alimentaire, ce qui inclut le magasin alimentaire, un peu de transport et l’office-relais.

Plusieurs travaux vont être entrepris en parallèle :

• la rationalisation du flux avec raccourcissement des délais (de 1 semaine minimum à 3 jours maximum) et amélioration des prévisions (réduction de deux tiers le nombre d’étapes dans le flux)
• la rationalisation des recettes (à notre arrivée, il y avait plus de 650 recettes alors que, dans le même temps, le séjour moyen d’un patient n’était que de 4 jours)
• la production en flux tendu
• optimisation des approvisionnements
• suppression du système de « double » frigo
• la réduction des transports de deux tiers
• 20% de réduction du personnel nécessaire sur le flux (personnel réalloué à de nouvelles prestations en faveur des patients)
• l’ajustement des quantités produites et dans l’assiette (67% de la nourriture produite finissait à la poubelle)

Pour la blanchisserie, la solution fut beaucoup plus directe :

• réduction des volumes de linge à traiter (la blanchisserie lavait … du linge propre !)
• ce qui a permis aussi de casser le contrat avec un sous-traitant qui prenait les excédents de volume à traiter, soit une économie de près d’un quart de million sur la valeur résiduelle du contrat
• 34% de réduction du personnel nécessaire sur le flux

Au final, en 3,5 mois, nous livrerons € 1.165.958,57 d’économies identifiées (en estimation prudente) en n’ayant couvert pour l’essentiel que le flux alimentaire et le flux du linge, soit un tiers du périmètre confié dans le tiers du temps alloué pour la mission.
Il s’agit là de la multiplication par 1,5 de la performance attendue du projet sur ce périmètre en 9 mois.

Au-delà des économies chiffrées identifiées et validées, il fut remis à l’hôpital :

• un plan de réalisation des économies
• la synthèse détaillée des pistes d’économies identifiées mais non encore évaluée et validée